Сев за написание данной статьи, я почувствовала себя прям настоящим колумнистом, практически Кэрри Брэдшоу, которая, сидя у окна перед экраном ноутбука, обдумывает новую тему, о которой хочет порассуждать с читателями. Я делаю примерно также, но тема у меня будет из другого направления и по другим вопросам.

О чем бы хотелось поговорить, какие мысли высказать, когда все можно обсудить с любым ИИ, но я продолжу использовать естественный интеллект и попытаюсь поделиться своим мнением о роли РП (руководитель проекта) в ИТ.

Конечно, впервые о роли РП и о способах достижения целей проектов в ИТ большинство из нас, кто давно этим занимается, узнали из международных «лучших практик», когда начали внедрять ERP международного уровня в крупных компаниях, стали знакомиться с методологиями внедрения, а в обиход вошли такие термины как проект, команда проекта, роли в проекте, этапы проекта, цели и задачи проекта, план-график проекта, ПСИ, ОПЭ и ПЭ и пр. Появились первые нарисованные схемы процессов, проработанные концептуальные и технические решения, описания настроек и тестирования совместно с пользователями. С начала 2000х гг., стало возможным доводить проекты до конца, т.е. на практике проводить существенные изменения в крупном бизнесе, так как в этом появилась реальная потребность у бизнеса и для внешнего, и для внутреннего потребителя.

Сначала роль РП в ИТ-проекте была для меня непонятная, эдакий не сильно занятый специалист, который назначает встречи, ведёт мемо и потом долго его согласовывает со всеми участниками встречи. Или же это некий «взрослый дядька», который думает только о том, кто, как и когда подпишет ему акты выполненных работ и который тоже сильно не обременён целями проекта.

Прошло время, куча состоявшихся и доведенных до результата проектов, позволяют мне рассуждать на эту тему и даже посягнуть на некоторые рекомендации в этом направлении.

Постепенно для меня сформировался определенный набор факторов, критериев успеха, которые максимально способствуют достижению целей и результатов проекта, и как бы самоуверенно это ни звучало, очень многое зависит от РП проекта, от его личностных качеств, его целеустремленности, отношению к людям и жизни, а также его знанию предметной области.

В идеале, для успешной реализации проекта нужны несколько составляющих:

1. Заказчику на самом деле нужно это изменение.
2. У Заказчика есть руководитель, который сильно заинтересован в этом изменении, хоть даже материально, КПЭ, например.
3. Руководитель Заказчика, заинтересованный в изменении, обладает необходимыми полномочиями для принятия решений по проекту, умеет и может это делать.
4. Руководитель Заказчика, заинтересованный в изменении, имеет полномочия на замены в своей команде, вплоть до увольнения, если есть сопротивление внутри команды Заказчика.
5. У Руководителя Заказчика, заинтересованного в изменении, есть РП, который претворяет решения Руководителя и пользуется его полной поддержкой.
6. РП Заказчика активен, неравнодушен, целеустремленный, компетентный, опытный, заинтересован в результате.
7. У Исполнителя есть необходимые ресурсы для выполнения задач проекта.
8. У Исполнителя есть РП, который активен, неравнодушен, целеустремлен, компетентен, опытен, заинтересован в результате и пользуется полной поддержкой своего Руководителя.
9. РП с двух сторон хватает опыта для стратегического планирования проекта в диапазоне «год вперед».
10. РП с двух сторон хватает опыта для ежедневной организации работы своей проектной команды для достижения целей проекта.

Что не способствует успешной реализации проекта:

1. Бюрократия всех видов и со стороны Заказчика, и со стороны Исполнителя.
2. Явное и неявное сопротивление в команде Заказчика, с которым Заказчик не работает.
3. Отсутствие информирования, заинтересованности и поддержки проекта на стороне Заказчика.
4. Незрелость и неготовность Заказчика к изменениям.
5. Недостаточность ресурсов у Исполнителя.
6. Распределенность одних и тех же ресурсов у Исполнителя по нескольким проектам.
7. Ресурсы Исполнителя заинтересованы больше в «списании часов», чем в результатах проекта.
8. Нереальная оценка сроков и бюджета проекта.
9. Некомандная работа на результат.
10. Межличностные конфликты между Исполнителем и Заказчиком.

На конкретных людях, на принятых ими решениях, на их культуре и уровне образования, компетенциях и опыте, комплексах и инстинктах, характерах и харизмах и, самое главное, на личностных качествах.

И как бы пафосно не звучало: ИТ, Проект, Заказчик, Исполнитель, Программа проектов, Программа импортозамещения, Технологическая безопасность страны, за всем этим есть конкретные люди, которые приведут свой проект или свою задачу или к успешному результату, или к вялотекущему бесконечному процессу видимости изменений.

Поэтому очень важно, кто будет возглавлять этот процесс изменений, ведь, по сути, любой ИТ проект приводит к изменениям того или иного вида, к которым всегда есть сопротивление и огромное количество неопределенностей, которые будут возникать каждый день и которые нужно будет обойти или решить. А как это сделать, как минимизировать негативные последствия: на все эти вопросы РП должен отвечать каждый день с пониманием, что от его конкретных решений зависит результат проекта в целом.

Нет, конечно, всё это приходит, с опытом, новыми знаниями, образованием и насмотренностью.

Но становятся они такими благодаря своим личностным качествам – ответственность, ей не научишься, целеустремленность – её не обретёшь на лекции, пытливость ума – это про желание постоянно учиться, неравнодушие – это свойство личности, коммуникация – это про внутреннее уважение к себе и к окружающим.

Но самое главное, что нужно любому РП, без чего он не справится и как любой другой человек, может всё бросить на полпути, потому что не железный — это его команда. В идеале, это люди, которым он доверяет, в которых он уверен, с которыми может планировать что то, при этом понимать, что все цели достижимы, потому что каждый в его команде – эксперт в своем деле и все находятся на «одной волне».

И вторая составляющая успеха РП – это поддержка его руководителя: делегирование ответственности за проект, доверие в принятии решений и наборе команды проекта, отсутствие избыточного контроля и отчетов, при необходимости, оперативное решение вопросов, оценка и признание заслуг РП и его команды, потому что это нужно каждому.

Кто ты, РП в ИТ? Лидер, у которого свой путь)